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Durchlaufzeiten um über 90 Prozent verkürzt

Die Bestände waren zu hoch und die Reaktionsfähigkeit in der Fertigung zu gering. Der EMS-Dienstleister Ihlemann hat die Krise 2008/2009 dafür genutzt, um die Produktionsweise komplett zu verändern. Ein Weg mit Höhen und Tiefen, der schließlich zu kurzen Durchlaufzeiten und flexiblen Abläufen geführt hat.

Die bisherige Fertigungsorganisation bei Ihlemann basierte auf einer losorientierten Produktion mit getrennten Arbeitsprozessen. Die Verarbeitungsschritte der einzelnen Lose waren zeitlich und oft auch räumlich voreinander getrennt und führten zu hohen Umlaufbeständen während der Verarbeitung. „Der Lackierprozess ist ein gutes Beispiel: Die reine Prozesszeit inklusive der Zeit für das Trocknen dauerte zwei bis vier Stunden. Die Durchlaufzeit betrug allerdings nicht akzeptable sechs Tage“, erläutert Christian Berlinecke, Bereichsleiter THT-Fertigung und Lean-Manager bei der Ihlemann AG, die Herausforderung.

THT-Fertigung, Umlaufbestände
"Der Prozess vom Lackieren bis zum Verpacken dauerte desaströse sechs Tage und führte zu großen Umlaufbeständen", berichtet Christian Berlinecke, Bereichsleiter THT-Fertigung und Lean-Manager bei der Ihlemann AG.

Ein komplettes Los von beispielsweise 1000 Baugruppen wurde zunächst bestückt, auf einer Palette gesammelt und zum Lackieren gebracht. Die Baugruppen mussten warten, bis das vorherige Los den Lackierprozess durchlaufen hatte. Nach dem partiellen Lackieren und Trocknen wurde das gesamte Los gelötet, getestet und verpackt, jeweils mit weiteren Wartezeiten und Transporten zwischen den Arbeitsorten. Zeigte sich in der Funktionsprüfung ein Fehler, weil beispielsweise ein bestücktes Bauteil falsch deklariert war, mussten alle 1000 Boards nachbearbeitet werden.

„Der Steuerungsaufwand war sehr hoch, weil jeder Arbeitsschritt einzeln angestoßen und koordiniert werden musste. Bei Auftragsänderungen oder eiligen Lieferungen waren immer häufiger Hauruck-Aktionen notwendig. Das war teuer und führte zu großen internen Belastungen. Es wurde immer schwieriger, den Überblick zu behalten“, berichtet Christian Berlinecke.

„Das wirtschaftliche Umfeld hatte sich verändert. Wir waren als Unternehmen nicht mehr flexibel genug und hohe Umlaufbestände führten zu höheren Kosten. Wir haben uns deshalb zu einer Neuorganisation entschlossen“, erläutert Bernd Richter, Vorstand bei der Ihlemann AG. Die Durchlaufzeiten sollten verkürzt und Abläufe wie der Lackierprozess mit dem gleichen oder kleineren Personaleinsatz von bisher sechs Tagen auf 25 Minuten reduziert werden.

Durchlaufzeiten_IST_ZIEL
THT-Fertigung, Schutzlackierung
Bei Ihlemann ist die Schutzlackierung von bestückten Leiterplatten Teil des vernetzten Fertigungsprozesses in Fertigungszellen.

Durchlaufzeit im Lackierprozess um über 90% verkürzt

Um die Durchlaufzeit auf 25 Minuten zu verkürzen, mussten parallel mehrere Prozessschritte verändert werden. „Die Krise 2008/2009 war der Ausgangspunkt für eine Restrukturierung der Fertigung mittels Lean/Wertstromdesign. Dabei haben wir die abschnittsweise, losorientierte Fertigung mit getrennten Arbeitsschritten zu einem reibungslosen 1x1-Produktionsfluss ohne Zwischenbestände umgebaut“, fasst Christian Berlinecke den neuen Ansatz zusammen.

Im neuen Fertigungsablauf erfolgen alle Tätigkeiten für jede einzelne Baugruppe in einem verknüpften Prozess und ohne Wartezeiten direkt nacheinander (1x1-Fluss/One-Piece-Flow). Dafür werden die Arbeitsschritte Lackieren, Trocknen, Löten, Testen und Verpacken von einem Team unmittelbar hintereinander in einer Fertigungszelle (U-Zelle) durchgeführt. „Das reichte aber nicht, um eine Durchlaufzeit von 25 Minuten zu erreichen. Allein die Trockenzeit nach dem Lackieren dauerte über zwei Stunden“, verweist der Lean-Manager auf eine ungelöste Herausforderung.

Ihlemann hatte in der gesamten Fertigung tägliche Verbesserungs-Routinen (Verbesserungs-Kata) und kontinuierliche Coaching-Routinen (Coaching-Kata) eingeführt. Dabei hatten die Führungskräfte völlig neue Aufgaben übernommen. Es war nicht mehr die technische Lösungskompetenz des Ingenieurs gefordert, sondern es ging darum, die Mitarbeiter zu Verbesserungen zu befähigen. „Durch die Umstrukturierung verfolgen wir jetzt das Ziel, die Mitarbeiter in der Fertigung in die Lage zu versetzen, viele Probleme eigenständig zu lösen“, beschreibt Bernd Richter die Veränderung. Die Fertigung und schrittweise das gesamte Unternehmen wurden zu einer lernenden Organisation umgestaltet.

So wurden für die Verkürzung der Trockenzeit mithilfe der Verbesserungs- und Coaching-Routinen viele einzelne Verbesserungsschritte initiiert. Dazu gehörten Tests mit Lackiermaschinen, unterschiedlichen Lackierverfahren, verschiedenen Lacken und selbst entwickelten Trockenkammern. Die Durchlaufzeit konnte schließlich erfolgreich auf 25 Minuten verkürzt werden. Auch bei anderen Prozessen sind ähnliche Optimierungen in der Umsetzung.

THT-Fertigung, KATA-Coaching-Kaskade
„Unternehmensziele werden Top-Down heruntergebrochen und Vorschläge der Prozessebene innerhalb von 24 Stunden besprochen und entschieden. (Grafik: Aulinger, www.verbesserungskata.de)

Vom Unternehmensziel zur Aktivität auf Prozessebene

Die Coaching- und Verbesserungs-Aktivitäten wurden erfolgreich gelebt, jedoch zunächst ohne ein übergeordnetes, zusammenhängendes und sichtbares Ziel. Für Christian Berlinecke wird die Problematik ebenfalls am Beispiel des Lackierprozesses deutlich: „Die Vorgaben des Vorstands konnte nur durch mehrere parallele und gut koordinierte Verbesserungsprozesse umgesetzt werden.“ Es galt, in kürzester Zeit Prozesse zu verändern (1x1-Produktionsfluss), neue Technologien zu integrieren (Lackierverfahren) und Abteilungsgrenzen zu überwinden (Integration in einer Fertigungszelle). Das erforderte schnellere Lernprozesse und sehr kurze Entscheidungswege.

Der Lean-Manager beschreibt das dafür notwendige Verfahren als „KATA-Coaching-Kaskade“. Die Kommunikation erfolgt dabei immer in zwei Richtungen: Die Unternehmensziele werden Top-Down bis zur Prozessebene in der Produktionszelle heruntergebrochen und für die einzelnen Bereiche und Prozesse Unterziele definiert. In der Gegenrichtung sorgen die täglichen Coaching-Gespräche für die Rückmeldung der Mitarbeiter, schaffen einen direkten Informationsfluss und ermöglichen schnelle Entscheidungen.

„Als Coach habe ich täglich mit den drei Führungskräften gesprochen, die parallel die Verbesserungen des Lackierprozesses betreut und deren Umsetzung begleitet haben. So hatte ich innerhalb von 45 Minuten drei Gespräche zu 10 Einzelthemen und damit einen schnellen Überblick zum aktuellen Status und zu den geplanten nächsten Schritten“, so der Lean-Manager. Als Vorteile nennt er, dass die Führungskräfte die aktuellen Probleme innerhalb weniger Stunden kennenlernen, die Ergebnisse aller Aktivitäten auf einer Aktivitätentafel direkt ablesbar sind, Schnittstellenprobleme zwischen mehreren Prozessen sofort offenkundig und alle Probleme und alle Erfolge direkt sichtbar werden.

„Die Mitarbeiter erhalten so eine unmittelbare Wertschätzung und der Ablauf sorgt auch für einen respektvollen Umgang“, benennt Christian Berlinecke die Gründe für die durchweg hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Er schränkt allerdings ein, dass das Verfahren eine hohe Disziplin bei den täglichen Coaching-Routinen und auch eine intensive Beschäftigung mit Prozessanalysen und der Ableitung von Zielen erfordert.

Geringe Reklamationsquoten, bessere Flexibilität und hohe Liefertreue

Bernd Richter benennt drei Punkte, warum die verbesserte Fertigungsorganisation maßgebliche Kundenvorteile bringt:

     

  • Die veränderte Organisation verbessert den Logistikfluss und erhöht die Flexibilität bei Änderungen. Dadurch sind Stückzahlen einfacher skalierbar und erste Baugruppen können oftmals bereits nach wenigen Stunden ausgeliefert werden.
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  • Die verkürzte Durchlaufzeit, schnellere Rückmeldungen bei fehlerhaften Baugruppen, schnellere Anpassungen und weniger Nacharbeiten verbessern die Liefertreue, die Fehlerquote sinkt und die Qualität der Fertigung steigt nachhaltig.
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  • Durch die ständige Prozessverbesserung als Organisationsprinzip ist der EMS-Dienstleister wesentlich anpassungsfähiger und zukunftssicherer aufgestellt.
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